Les entreprises de services de la Santé, en pleines mutations (Réglementaires, Organisationnelles, Digitales, …), doivent relever de nombreux défis qui sont autant d’opportunités. Nos Managers, experts reconnus dans leurs domaines, les accompagnent dans ces transformations. Découvrez le témoignage d’Olivier GIRAUD, Directeur Général dans l'industrie de Santé.
Olivier a passé 30 ans au sein d’entreprises de services aux particuliers dont 15 ans comme dirigeant de filiales, de PME et d’ETI en création, en redressement et en développement rapide. Il est, notamment, intervenu à partir de 2011 comme Manager de Transition puis comme Directeur Général dans le redressement d'un gestionnaire mutualiste d’établissements de santé passé de 840 à 2000 collaborateurs accueillant, à fin 2018, 300 000 patients, clients et résidents au sein de 104 établissements implantés sur 4 régions.
Une entreprise en difficulté : En 2011, ce gestionnaire offrait une large gamme de produits & services de santé au sein de magasins d’optique & d’audioprothèse, de centres de santé pluridisciplinaires, d’un laboratoire de fabrication de prothèses dentaires, d’un magasin de location & vente de consommables & de matériel médical, d’établissements d’accueil de personnes âgées, et de personnes en situation de handicap, enfin d’un parc de logements. L’entreprise, acteur régional de premier rang de l’économie sociale et solidaire et de l’univers mutualiste, clôture un 6ieme exercice déficitaire qui la place à 18 mois d’une potentielle cessation de paiement.
Une gouvernance et une direction dans l’incertitude : En 10 ans, trois directeurs généraux de tempéraments et de styles opposés se sont succédés. L’exercice 2010, difficile, a amené le Bureau à intervenir dans le management opérationnel. En mars 2011, le Conseil d’Administration décide de se séparer du Directeur Général en poste. Je suis missionné dans le cadre d’un mission de transition pour mener un audit et rendre un plan d’actions traduites dans un budget couvrant les 9 mois à venir. Il est alors prévu que, fin 2011, un Directeur Général soit recruté pour reprendre les rennes d’une entreprise assainie !
Il apparaît rapidement que la situation impose l’arrêt de certaines activités, un effort d’investissement lourd, une réorganisation des fonctionnements de la gouvernance, du comité de direction et des responsables d’établissements. Enfin, il faut restaurer la confiance des collaborateurs et des financeurs rendus inquiets par trop d’années de déficit. 9 mois n’y suffiront pas.
Le poste de Directeur Général m’est proposé dans le cadre d’un CDI … qui pourrait être interrompu si le plan d’actions n’était pas validé par le Conseil d’Administration ou suivi de bons effets à court terme.
Des marchés porteurs & des collaborateurs engagés mais une organisation floue, un pilotage mou et une approche passive d’activités de santé devenues « marchandes » sur des marchés dynamiques et concurrentiels : Sur chacun de ses métiers, l’entreprise a des atouts à faire valoir mais elle manque d’ambition, de moyens et de rigueur.
Les centres de santé ont bonne réputation, ils refusent depuis longtemps une patientelle toujours plus nombreuse, mais les locaux sont exigüs, les équipements vieillissants, rendant les recrutements difficiles, le turn-over des professionnels de santé est fort.
Les magasins d’optique proposent une offre qualitative à prix abordable, mais le client est traité comme un patient, abreuvé de conseils, il n’est pas «accroché» et, trop souvent, il part à la concurrence ou réduit son panier au strict minimum.
L’activité d’audioprothèse est synergique et prometteuse tant en volume qu’en rentabilité, pourtant elle est marginale et stagnante.
L’activité médico-sociale comme celle de gestion du parc de logements assoient la bonne réputation sociétale de l’entreprise et donnent des entrées auprès des instances politiques et des financeurs. Elles n’ont pas vocation à générer de profit, même si leurs apports de trésorerie au jour le jour est déterminant.
Une entreprise en recherche d’optimisation, de synergies et de taille critique : Le marché de la santé et de l’accompagnement des personnes sur lequel évolue l’entreprise est durablement porteur. Elle a de nombreux atouts mais doit impérativement croître et atteindre une taille critique pour mieux rémunérer, former et fidéliser ses collaborateurs, dégager plus de CAF pour d’importants investissements de modernisation et un maillage plus ambitieux du territoire. Ses fonds propres sont fortement entamés, sa capacité d’endettement est réduite, sa rentabilité est faible. Celle-ci peut croitre rapidement par des mesures de rationalisation mais pas suffisamment pour pérenniser et porter un développement organique impératif. L’entreprise a régulièrement accru son périmètre par des opérations de croissance externe. Cette politique doit être reprise et accélérée, avec l’appui des financeurs, avec plus de sélectivité pour ne plus obérer la rentabilité ni disperser les moyens.
S’organiser, projeter et partager une nouvelle vision, cadencer une stratégie à 10 ans : Une première phase, à 3 ans, doit redonner de la rentabilité à l’entreprise, structurer le management de proximité, lancer quelques projets d’investissement emblématiques et si possible une opération de croissance externe. La phase II permettra, sur les 3 années suivantes, d’accélérer la modernisation de l’outil de travail, de rendre les équipes plus «commerçantes» et les prestations plus qualitatives, de dimensionner les fonctions supports pour faciliter et accélérer, en phase III, une stratégie de croissance externe ambitieuse.
2011, le détourage des activités et la clarification des rôles : Dans les 4 premiers mois, la décision est prise de céder les activités du laboratoire de prothèse et du magasin de consommables & matériel médical. Des cessions à la concurrence permettent d’éviter toute casse sociale et de réduire les impacts en trésorerie. Surtout, elles donnent à voir qu’une transformation s’opère qui se fait rapidement, en cohérence, avec transparence et sans violence.
Cette première année permet de redonner un cap à l’entreprise, de cadrer et clarifier les champs d’intervention et de compétences de la gouvernance et des cadres en responsabilité.
Une méthode et des indicateurs gages de responsabilisation, d’autonomie et de performance : Dans le cadre de la nouvelle procédure budgétaire, pour la première fois depuis près de 5 ans, la situation de chaque établissement est analysée avec chacun des responsables d’établissement. Une fois la vision partagée et validée, la stratégie de l’entreprise projetée, le plan d’actions et le budget sont transcrits pour l’année et formellement signés par chacun des directeurs de département.
Le budget 2012 est approuvé à l’unanimité en Conseil d’Administration. Cette année voit le renouvellement de la direction du département santé qui génère une part importante du déficit, le positionnement des cadres à leur bonne place, enfin, l’implication des collaborateurs dans 30 projets transversaux de transformation.
De 2012 à fin 2014, une cohorte nouvelle de responsables est promue, formée et mentorée. Leur champ d’autonomie est élargi, en 2013, à l’animation des équipes de proximité, au reporting d’activité mensuelle et des résultats trimestriels, en 2014, à la construction budgétaire, aux décisions d’investissement et d’embauche.
À l’issue de cette phase I, l’entreprise a renoué avec les bénéfices, elle a reconstituée sa trésorerie – avec le coup de pouce du CICE. Elle peut s’engager résolument dans la phase II et déployer son plan de développement national en phase III.
Contextes de restructuration, redressement, gestion de crise, développement stratégique et mise en œuvre opérationnelle, les équipes Morgan Philips Interim Management identifient les meilleurs managers de transition, spécialisés par secteur et par fonction, pour conduire avec succès vos missions ponctuelles et urgentes.
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