La crise de la COVID a hissé au rang de priorités la transformation des organisations industrielles et la montée en compétences des collaborateurs.
Dans le cadre de ses activités de conseil, Christophe Gachet, Practice Leader Industries & Ingénierie chez Morgan Philips Executive Search a interviewé Claudine d’ORIGNY, DRH – HRBP, sur les leviers de performance collaborateurs. Aujourd’hui elle nous livre ses convictions sur le sujet ainsi que son retour d’expérience dans l’industrie.
1. Claudine, quelle est votre définition de l’engagement collaborateur ? Quels sont les enjeux et challenges dans le contexte actuel ?
Un collaborateur engagé est « connecté à l’entreprise », son comportement s’apprécie par sa motivation, son implication Il convient donc de distinguer Engagement au travail et Engagement à l’entreprise.
Selon moi, le degré d’engagement renvoie à l’adhésion aux valeurs, aux objectifs de l’entreprise, à un attachement « émotionnel » pour le secteur, mais aussi à une satisfaction personnelle.
La finalité et l’environnement de travail doivent donc avoir du sens et procurer du plaisir. Il s’agit de se sentir utile au sein de l’organisation et d’en être fier.
La nécessité de renforcer cet engagement s’est accentuée au travers des contextes ( transformations organisationnelles, robotique, numérique) ; elle devient naturellement prégnante, tant nous assistons à une mobilité des collaborateurs en quête de bien-être, de lien social et d’identité.
Le challenge est grand face au dilemme : celui de l’équilibre entre enjeu économique et humain.
Les différentes crises, et en particulier la dernière, ont conduit les entreprises à réfléchir plus profondément sur les fondamentaux du management des ressources humaines pour anticiper, vivre et porter les changements, et développer l’agilité.
Au cœur des stratèges et des dispositifs, mettant en exergue la marque employeur, la fonction RH est de plus en plus centrale, elle se doit de :
- mobiliser l’ensemble du management et accompagner l’organisation à travailler différemment, développer les compétences de demain,
- redonner du lien social et être continuellement à l’écoute des collaborateurs,
- concilier mesures administratives et contraintes économiques.
2. Pour vous, quels en sont les leviers ?
L’engagement d’un collaborateur ne se résume pas à un effort auto centré ; il est naturellement nourri, par choix personnel, par sa passion, son énergie.
Pour en identifier les leviers, il faut prendre en compte les besoins, les forces et les intérêts de chacun.
Rappelons que les leviers d’engagement collaborateur indiquent en tête de liste,
- l’importance de la réputation de l’entreprise et de son secteur,
- leur reconnaissance dans cette dynamique,
- leurs opportunités de carrière, l’organisation et l’environnement de travail, l’innovation
- le salaire, quand à lui ne vient qu’en 5ème ou 6ème position…
En premier lieu, le collaborateur a besoin de sentir la confiance accordée par l’entreprise, gagner en autonomie, en responsabilités, et en employabilité. La culture apprenante et le développement des softs-skills se mettent en marche ; ces bienfaits rassurent, sécurisent et ouvrent de nouvelles opportunités.
Certains postes ont disparu et d’autres disparaitront encore…, les parcours et les métiers exercés évoluent ; les collaborateurs doivent être accompagnés… Le sens du travail effectué, l’accès à l’information sont tout aussi cruciaux. L’implication de chacun dépend de la forme et de la finalité de la communication déployée: tant sur la compréhension du business, du suivi des objectifs que sur les résultats et feedback relatifs à sa performance, à la contribution. Aussi, la variable d’implication dépendra de l’efficacité des entretiens avec le management. Pour s’impliquer, le collaborateur a besoin d’être partie prenante dans un projet, dans la relation client, dans le développement d’une idée. C’est tout l’enjeu de l’appropriation, qui doit être déployée à tous les niveaux.
Enfin, le collaborateur porte une attention particulière à son environnement, organisation de travail et avantages, à son bien-être et les moyens mis en place.
L’entreprise doit donc être exemplaire par des faits (Ethique, charte RSE, SST, reconnaissance...), mais aussi par son écoute, son engagement à mettre en place une rétribution équitable.
3. Qu’avez-vous mise en place pour renforcer cet engagement durant votre carrière ? Quelles évolutions avez-vous pu constater ?
L’engagement doit être réciproque ; collaborateur ne doit pas être le seul, montrer son engagement, l’entreprise doit, elle aussi, s’impliquer, se benchmarker, faire ce qu’elle écrit et écrire ce qu’elle fait (mantra industriel bien connu).
À plusieurs reprises, j’ai eu l’occasion de déployer des enquêtes d’engagement et d’expériences collaborateurs ; elles ont montré combien il est essentiel d’expliquer en amont, d’accompagner chacun dans le processus, d’inclure un suivi régulier pour s’assurer de la compréhension des enjeux, sans biais…
Le renforcement de l’engagement des collaborateurs a débuté dès lors que leur écoute, au travers de l’analyse des résultats d’enquête, s’est concrétisée par la communication et l’explication des résultats par les Dirigeants et Managers, ainsi que par l’identification des axes de travail, et la mise en œuvre des plans d’actions. Rappelons que le collaborateur attend aussi du concret !
4. Quelles innovations ont été les plus efficaces ?
Les innovations en termes de visibilité de plans de carrière et de mobilités se sont avérées efficaces avec une baisse du taux de turnover, une rétention des talents clés, un engouement sur les sujets ou nouveaux projets confiés. Les collaborateurs engagés sont avides de relever les défis, de se mesurer, d’éviter l’ennui.
Penser qu’un jeune ingénieur reste plus de 4 ans sur un même projet, qu’un collaborateur des services supports ne souhaitent pas découvrir un autre métier, qu’un cadre ne propose pas à sa famille l’opportunité d’une mobilité géographique… est illusoire !
Les passerelles d’emploi participent donc naturellement à l’engagement collaborateur.
Pour autre exemple, faire participer des ingénieurs, des chef de projets, à des congrès extérieurs leur a permis de se faire reconnaitre et donc de valoriser leur potentiel, leur raison d’être... ils ont gagné en confiance et la complicité en a été renforcée, véhiculant ainsi l’image d’une entreprise engagée.
Enfin, l’autonomie et l’échange déployée par le modèle managérial a permis aux collaborateurs de se libérer, reprendre en quelque sorte, ses rênes, pour finalement s’auto-impliquer dans l’atteinte des résultats de l’entreprise.
5. Comment percevez-vous in fine le rôle du HRBP dans l’industrie ?
Quelle que soit l’industrie, il doit rester vigilant, proche du business et être en mesure de poursuivre le déploiement :
- de sa visibilité sur les réseaux ; les collaborateurs y sont présents tout comme les talents en recherche de nouvelles opportunités,
- des dispositifs comme la GPEC, la formation, le bien-être, afin de maintenir le niveau d’expertise et l’employabilité au sens large.
Une attention particulière doit être apportée au renforcement du capital humain, par l’acquisition de nouvelles compétences, à la valorisation et à la réussite des plans de relance (modernisation, diversification, transformation numérique/digitalisation, relocalisation, …)
Ainsi, la fonction RH endosse un rôle plus élargi et intervient plus profondément sur :
- l’accompagnement aux changements et la conquête de nouveaux business,
- la communication positive et l’opportunité de transitions professionnelles vers de nouvelles fonctions, de nouvelles raisons d’être dans l’entreprise … les mutations technologiques et numériques restent toujours au service de l’humain et non l’inverse.
Le HRPB a un rôle crucial à jouer pour participer à cette mission.
Christophe Gachet, Practice Leader - Ingénierie et Industrie - Morgan Philips Executive Search, 06 59 53 91 11, christophe.gachet@morganphilips.com