Dans "Paroles d'expert", Morgan Philips Executive Search donne la parole à des spécialistes métiers. Dans cette nouvelle interview, Éric GEC-COLLET, DRH d’AESIO MUTUELLE répond aux questions de Louise ENESCAUX, Practice Leader Assurance (Morgan Philips Executive Search).
Louise Enescaux : Pour commencer, pouvez-vous vous présenter et présenter votre entreprise en quelques mots ?
Éric GEX-COLLET : Bonjour, je suis Éric GEX-COLLET, Directeur Général Adjoint d’AESIO Mutuelle en charge de la Direction des Richesses Humaines. AESIO Mutuelle est née au 1er janvier de l’année 2021 de la fusion de trois autres entités et est aujourd’hui le deuxième organisme mutualiste en France en termes de poids et de taille dans le domaine de la complémentaire santé et de la prévoyance. AESIO Mutuelle c’est 3500 salariés, environ 3 millions de personnes protégées bénéficiaires et environ 2 milliards de cotisations encaissées. Et surtout, une présence sur l’ensemble du territoire : nous sommes très éclatés sur le territoire national et je ne parle pas forcément du réseau de distribution ! C’est également le cas de nos services administratifs et nos fonctions support. Nous sommes implantés dans une cinquantaine de villes. Il y a donc une relation de proximité avec les territoires qui est extrêmement forte et à laquelle nous sommes très attachés. Concernant la Direction des Ressources Humaines : nous sommes une centaine de collaborateurs.
Au sein de votre entreprise, quels ont été les impacts de la COVID-19 ?
Sur le plan de l’activité de l’entreprise, il y a eu plusieurs phases :
La première, c’est celle qui a démarré lors du premier confinement. Je l’appellerai « la phase de sidération euphorique ». « Sidération » car, très honnêtement, je n’avais pas cerné l’ampleur de la situation. « Euphorique » car on a dû s’adapter très rapidement ! Et cela s’est fait de manière très agile et très spontanée. Il y a eu une mobilisation générale de tous les acteurs de l’entreprise, à tous les niveaux et dans tous les métiers, pour que l’impact sur l’activité soit le plus neutre possible.
Malgré nos efforts, cela a eu un impact : nos agences ont dû fermer et pendant quelques jours, nos plateaux téléphoniques pouvaient difficilement répondre. Le confinement a engendré une baisse de demandes de remboursement par courrier. Nous avons connu une chute d’activité de l’ordre de 50% environ. Pour autant, la mutuelle ne s’est jamais arrêtée. Très vite, nous avons réussi à déployer des outils de télétravail, de connexion à distance, etc. Pour la petite anecdote, nous avions prévu de déployer Teams, mais le déploiement devait s’étaler sur 18 mois. Cela nous a finalement pris 18 jours. Un record !
La deuxième phase, période que j’appelle la « période des déconfineurs » correspond à la période durant laquelle les salariés ont commencé à revenir sur site. C’était une période assez curieuse : nous nous sommes rendu compte qu’il est plus facile de confiner que de déconfiner. En effet, entre-temps, il a fallu s’équiper de masques (rares à la mi-mai), de gel hydroalcoolique, etc. Depuis le mois de juin, notre réseau d’agences a complétement rouvert au public et clients (en respectant les gestes barrière et les mesures du gouvernement, etc.) et n’a jamais refermé depuis.
Concernant les autres métiers, nous sommes restés, depuis le mois de juin, en télétravail à 70%. Nous avons strictement appliqué les recommandations des pouvoirs publics. Aujourd’hui, la règle dans la mutuelle reste « 100 % télétravail » ou une journée par semaine sur site.
Quels sont les outils et process que vous avez mis en place ?
En termes d’outils nous avons déployé Teams, utilisé WhatsApp, organisé des cafés virtuels, des services de soutien psychologique à distance ainsi que des “capsules management" (45 minutes avec des coachs pour écouter les managers et leur donner des astuces pour s’occuper de leurs équipes à distance). Une fois crise sanitaire passée, nous poursuivrons certainement ces capsules car elles ont démontré leur efficacité.
Aussi, nous avons complètement institutionnalisé la « cellule Covid-19 » qui continue de se réunir toutes les semaines.
Tous cela a permis de renforcer les liens entre la DRH, la DSI, la Direction des moyens généraux et le service de Santé au travail.
Cela nous a fait également évoluer dans la relation avec nos partenaires sociaux avec lesquels nous avons beaucoup de relations depuis le début de la crise sanitaire. Ils sont fortement impliqués dans tout ce que l’on a fait depuis un an.
L’entreprise a tourné, on a assuré notre responsabilité vis-à-vis de nos clients : des mesures exceptionnelles ont été mises en place. Nous avons également parfaitement joué notre rôle vis-à-vis de nos salariés, qui eux-mêmes ont été extrêmement résilients.
Quels sont été les gros enjeux en termes de capital humain ?
Les principaux enjeux ont été des enjeux de relations sociales, d’interactions sociales (il fallait garder le contact) et des enjeux d’appropriation des nouveaux outils ou encore de mobilisation.
Nous nous sommes aperçus qu’une large proportion du management n’avait pas forcément attendu qu’on lui donne des outils, qu’on lui dise de prendre des initiatives avec les salariés. Assez naturellement, ils ont organisé des groupes WhatsApp pour parler aux collaborateurs … Au final, pendant la première période, on n’a jamais eu autant de lien social (même si c’était en distance et par caméras interposées).
En quoi cette crise a-t-elle modifié votre regard sur le management des collaborateurs ?
Je ne sais pas si la crise a fait évoluer mon regard sur le management … Je continue de penser que vis-à-vis des managers, il faut leur donner beaucoup d’autonomie, les responsabiliser et prôner la confiance plutôt que le contrôle. La crise sanitaire a exacerbé cela. Qui de mieux placé que le manager pour connaître les besoins de ses équipes ? On va continuer de leur faire confiance et de donner le pouvoir à la première ligne. Ça nous amène progressivement a plus de décloisonnement, voire raccourcir les lignes hiérarchiques ?
Qu’attendez-vous de vos N-1 ?
J’attends qu’ils n’aient pas besoin de moi (rires) ! Qu’ils soient autonomes, qu’ils pensent à leur métier, à leurs actions, comme s'il n’avait pas besoin d’un N+1. Qu’ils soient force de proposition, enthousiastes et qu’ils ne se prennent pas au sérieux. C’est également à moi de véhiculer cela auprès des équipes. Faire le travail sérieusement, sans se prendre au sérieux.
Pouvez-vous me donner un exemple des « best practices » managériaux que vous avez mis en place et qui a été succès ?
Les “capsules de management” proposées sur la base du volontariat ! S’inscrivait qui voulait. Cela a été apprécié et à très bien marché.
Je ne sais pas si on peut parler de best practice managérial, mais j’ai pris le parti du premier jour du confinement jusqu’au dernier jour du confinement d’écrire au moins un mail quotidien à tous les salariés (un le matin et un le soir quand j’étais en forme). Et il faut pouvoir se renouveler ! Cela m’a permis d’engager une conversation avec l’ensemble des salariés que je qualifie « d’aplatie » car elle ne passait pas par les « strates managériales » habituelles. Finalement, on s’aperçoit que cette forme de communication et d’interaction entre le haut management et le salarié fonctionne !
Comment votre rôle a-t-il évolué ? Selon vous, quels sont les enjeux majeurs d’un DRH aujourd’hui ? En quoi cette crise a-t-elle modifié le regard des collaborateurs sur la DRH ?
La DRH a été extrêmement sollicitée pendant toute cette période et elle continue de l’être aujourd’hui. Le rôle de la DRH à l’issue de la crise sanitaire et pendant toute cette période, a considérablement évolué. On est beaucoup plus dans une direction que je qualifierai stratégique plutôt qu’une direction support. Il y a eu une grande mobilisation.
Cette crise a modifié et fait évoluer la vision du rôle du DRH dans l’entreprise : la discussion avec les partenaires sociaux, les salariés qui ne pouvaient pas se connecter, la mise en place du télétravail, verser les indemnités de télétravail etc. Nous avons été sous les feux de la rampe - et cela fait 12 mois que ça dure …
Comment la DRH, l’entreprise peut créer de la confiance pour l’ensemble de ses parties prenantes : adhérents/clients, actionnaires/sociétaires, salariés ?
Pour créer de la confiance, il ne suffit pas de le décréter, il faut le pratiquer. Il ne suffit pas de dire « arrête de contrôler », il faut soi-même arrêter et s’appliquer à ce qu’on voudrait que les autres fassent. Plus on communique, plus on explique ce que l’on fait, plus on fait du feed-back, plus on s’autorise à dire « là nous nous sommes trompés », on est dans la confiance.
Nous avons fait confiance à nos collaborateurs. Par exemple, au moment du confinement certains sont partis avec du matériel chez eux, des ordinateurs, des écrans … Il faut donc apprendre à lâcher prise.
Quant aux adhérents je pense, qu’aucun d’entre eux ne peut dire que la mutuelle n’a pas été efficace pendant cette période. La meilleure façon de montrer qu’on est dans la confiance et tenir la promesse.
Comment devient-on DRH dans l’Assurance ? Qu’est-ce qui a été déterminant dans votre parcours ?
Officiellement, je ne suis DRH que depuis 3 mois, car auparavant cela faisait plus de 20 ans que j’exerçais des fonctions de direction générale de mutuelles. Mais c’est un peu le hasard de la construction d’AESIO Mutuelle qui m’a permis de devenir DRH. Sachant que j’ai toujours été proche du fait RH, proche des partenaires sociaux. J’ai toujours présidé les comités d’entreprise et je suis vice-président de la branche Mutualité depuis des années. Finalement, j’ai cela dans le sang et on peut dire que j’ai toujours eu la fibre RH. Je me considère comme un DRH chef d’orchestre, à la fois pour une équipe d’une centaine de personnes qui constitue la DRH, mais également auprès des 3 500 collaborateurs salariés d’AESIO Mutuelle pour lesquelles je me sens une responsabilité. Je pense que la DRH a une responsabilité sociale et sociétale très forte.
Quels conseils donneriez-vous à des jeunes poursuivant cette ambition ?
Mon conseil c’est d’abord d’essayer, d’oser. Si on pense que l’on a envie de le faire, il faut réunir les conditions qui permettent de le faire et le faire le plus humainement possible. Il faut être identique à ce que l’on est dans sa vie personnelle au travail. Il faut être soi-même, ne pas jouer un rôle. La dimension humaine est belle : elle a toujours été plus importante que la dimension financière.
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